Trong sự nghiệp, được thăng chức lên vị trí Manager thường là sự ghi nhận cho năng lực và những thành tích mà một cá nhân đã đạt được ở vai trò trước đó. Tuy nhiên, trở thành một người quản lý hiệu quả lại đòi hỏi một hệ thống năng lực khác.
Một nhân viên Sales liên tục đạt target, một chuyên viên Marketing có khả năng triển khai dự án độc lập hay một thành viên luôn chủ động giải quyết những vấn đề khó trong đội ngũ đều có thể là những ứng viên tiềm năng cho vị trí quản lý.
Họ có kiến thức, kinh nghiệm, năng lực chuyên môn và nhận được sự tin tưởng từ tổ chức. Nhưng khi bước lên vai trò mới, một thách thức không nhỏ xuất hiện: những năng lực giúp một cá nhân trở thành nhân viên xuất sắc chưa chắc đã đủ để họ trở thành một Manager hiệu quả.
![[Readiness] Được thăng chức lên manager](/site-media/app/site/posts/content-20261027-135322-v67pMw.webp)
1. Từ người trực tiếp tạo ra kết quả đến người giúp đội ngũ tạo ra kết quả
Khi còn là Individual Contributor (IC), hiệu quả công việc thường gắn liền với khả năng hoàn thành nhiệm vụ của chính mình.
Bạn có thể tự phân tích vấn đề, đưa ra phương án, triển khai dự án và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Thành công phần lớn đến từ kiến thức chuyên môn, kỹ năng và nỗ lực cá nhân.
Nhưng khi được thăng chức lên Manager, cách tạo ra kết quả bắt đầu thay đổi.
Bạn không còn có thể trực tiếp giải quyết mọi vấn đề hay dùng năng suất cá nhân để đánh giá toàn bộ hiệu quả công việc. Thay vào đó, bạn cần biết cách phân công nhiệm vụ, thiết lập kỳ vọng, hướng dẫn nhân viên, đưa ra phản hồi, xử lý khác biệt và phát triển năng lực của từng thành viên.
Nói cách khác, trọng tâm công việc đã chuyển từ làm tốt công việc của mình sang giúp người khác làm tốt công việc của họ.
Đây là một trong những thay đổi quan trọng nhất trong quá trình được thăng chức từ Individual Contributor sang People Leader.
2. Những thói quen từng giúp bạn thành công có thể trở thành rào cản khi được thăng chức
Một trong những khó khăn của người mới lên quản lý là họ thường tiếp tục sử dụng cách làm đã giúp mình thành công ở vai trò trước đó.
Chẳng hạn:
Quen tự giải quyết vấn đề: Khi nhân viên gặp khó khăn hoặc làm chưa đúng kỳ vọng, Manager dễ chọn cách trực tiếp làm thay vì hướng dẫn để nhân viên tự tìm ra giải pháp.
Có khả năng làm việc độc lập: Manager có thể kỳ vọng nhân viên chủ động và tự xử lý công việc giống như cách mình từng làm, nhưng chưa thực sự dành thời gian để hướng dẫn và hỗ trợ.
Có tiêu chuẩn chuyên môn cao: Manager biết rõ thế nào là một kết quả tốt, nhưng chưa chắc đã biết cách chuyển những tiêu chuẩn đó thành mục tiêu, yêu cầu và kỳ vọng cụ thể để đội ngũ cùng thực hiện.
Những hành vi này không xuất phát từ việc thiếu trách nhiệm. Ngược lại, đôi khi chúng bắt nguồn từ mong muốn đảm bảo chất lượng và hoàn thành công việc tốt nhất.
Tuy nhiên, nếu Manager liên tục làm thay, đội ngũ sẽ khó phát triển khả năng tự giải quyết vấn đề. Nếu chỉ giao việc mà không làm rõ kỳ vọng, nhân viên có thể không hiểu thế nào là một kết quả đạt yêu cầu.
Khi đó, Manager có thể luôn trong trạng thái bận rộn, nhưng đội ngũ vẫn phụ thuộc nhiều vào sự can thiệp của người quản lý.
3. Làm tốt công việc chuyên môn và quản lý con người là hai năng lực khác nhau
Một chuyên viên giỏi chưa chắc đã biết cách giao việc hiệu quả. Một nhân viên có thành tích xuất sắc chưa chắc đã biết cách phản hồi để giúp người khác tiến bộ.
Bởi quản lý không chỉ là phân công nhiệm vụ và theo dõi tiến độ. Đó còn là khả năng tạo ra một môi trường làm việc trong đó mỗi thành viên hiểu rõ vai trò, có đủ nguồn lực, nhận được sự hỗ trợ cần thiết và có cơ hội phát triển.
Vì vậy, một People Leader cần từng bước phát triển những năng lực mới:
Delegation: Giao việc đúng người, đúng năng lực, đi kèm quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng.
Goal Setting: Thiết lập mục tiêu và kỳ vọng cụ thể để đội ngũ hiểu rõ điều cần đạt được.
Coaching & Feedback: Hướng dẫn, đặt câu hỏi và đưa ra phản hồi giúp nhân viên nhận diện điểm cần cải thiện.
Performance Management: Theo dõi hiệu suất, nhận diện vấn đề và hỗ trợ nhân viên cải thiện kết quả.
People Development: Nhận diện tiềm năng, xây dựng lộ trình và tạo cơ hội phát triển cho từng thành viên.
Đây không phải những kỹ năng có thể tự nhiên hình thành chỉ vì một người được được thăng chức lên Manager. Chúng cần được học hỏi, thực hành và cải thiện liên tục.
4. Trở thành Manager hiệu quả là một hành trình phát triển năng lực
Sự chuyển đổi từ Individual Contributor sang People Leader không đơn thuần là được thăng chức, phạm vi trách nhiệm hay số lượng nhân viên báo cáo trực tiếp.
Đó là sự thay đổi trong tư duy về vai trò và cách tạo ra giá trị.
Nếu trước đây thành công được đo lường chủ yếu bằng những gì bạn trực tiếp hoàn thành, thì ở vai trò quản lý, thành công còn thể hiện qua khả năng giúp đội ngũ đạt mục tiêu, phát triển năng lực và từng bước tự chủ trong công việc.
Kinh nghiệm thực tế là nền tảng quan trọng. Nhưng nếu chỉ học thông qua những lần thử và sai, người mới làm quản lý có thể mất nhiều thời gian để nhận ra những vấn đề mà một chương trình phát triển năng lực bài bản có thể giúp họ chuẩn bị từ sớm.
Tại Readiness, chúng mình tin rằng hành trình phát triển năng lực lãnh đạo nên bắt đầu từ việc hiểu đúng những thay đổi trong vai trò của mình, trước khi tiếp cận các công cụ quản lý hay cách xử lý những tình huống phức tạp trong đội ngũ.
Bởi được thăng chức quản lý là sự ghi nhận dành cho những gì bạn đã làm được. Còn trở thành một người quản lý hiệu quả là hành trình phát triển những năng lực cần thiết để xứng đáng với sự tin tưởng ấy, mỗi ngày.
Nếu bạn đang chuẩn bị cho bước chuyển từ chuyên viên lên quản lý, hoặc đã trở thành Manager nhưng đôi lúc nhận ra những cách làm từng rất hiệu quả trước đây không còn phù hợp, hãy xem đây là cơ hội để nhìn lại và chủ động phát triển những năng lực mới cho vai trò của mình.
Tham khảo chương trình Leadership Development Program của Readiness ngay tại đây: https://readiness.vn/khoa-hoc/54-leadership-development-program
